GIỚI THIỆU

Dự án tối ưu hóa hoạt động thu mua được xây dựng dựa trên việc phân tích toàn diện bộ dữ liệu giao dịch FactProcurement gồm 6.847 dòng, ghi nhận trong giai đoạn 24 tháng (từ Tháng 1/2024 đến Tháng 12/2025). Dự án hướng tới mục tiêu tối ưu hóa chi phí thu mua (Saving, Chi phí vận chuyển), đánh giá năng lực nhà cung cấp qua các chỉ số logistics/chất lượng, và nâng cao hiệu quả quản trị nội bộ dựa trên năng suất của đội ngũ nhân sự tại các chi nhánh và ca sản xuất.

Toàn bộ dữ liệu của dự án được cấu trúc chặt chẽ xoay quanh 6 nhóm chiều thông tin chính sau đây:

Thông tin đơn hàng: Quản lý dòng giao dịch thông qua mã PO, ngày PO, các mốc thời gian và mức ưu tiên đơn hàng để phân loại mức độ khẩn cấp.
Thông tin vận hành & nhân sự nội bộ: Ghi nhận địa điểm và nhân sự thực hiện gồm chi nhánh, khu sản xuất, ca sản xuất, cùng thông tin định danh và năng lực của nhân viên thu mua.
Thông tin nhà cung cấp: Đánh giá đối tác qua tên nhà cung cấp, loại NCC, phân loại NCC và các hình thức hợp tác hiện hành.
Thông tin nguyên vật liệu: Chi tiết về đối tượng thu mua bao gồm mã nguyên liệu, tên nguyên liệu, danh mục phân loại, số lượng và đơn vị tính tương ứng.
Thông tin tài chính: Phản ánh hiệu quả chi phí qua đơn giá, giá thị trường, thành tiền, VAT, chi phí vận chuyển và chỉ số tiết kiệm đạt được.
Thông tin Logistics & chất lượng: Đo lường hiệu suất vận hành thực tế thông qua lead time, trạng thái trễ giao, thời gian trễ, đánh giá chất lượng đầu vào, tỷ lệ lỗi, hạn sử dụng còn lại và yêu cầu cần đổi trả.

TỔNG QUAN

Quy mô tài chính & cơ cấu danh mục thu mua

Tổng ngân sách chi trả (Thành tiền): Đạt 98,746,154,992 VNĐ cho tổng cộng 6,847 đơn hàng (PO), tương đương giá trị trung bình mỗi đơn đạt 14,421,813 VNĐ.
Hiệu quả tiết kiệm chi phí (Savings): Tổng giá trị tiết kiệm được là 2,896,069,879 VNĐ, đạt tỷ lệ tiết kiệm trung bình (Saving Rate) là 3%.
Phân bổ chi tiêu theo chi nhánh: Có sự phân hóa rõ rệt về nhu cầu và quy mô giữa các chi nhánh:
- Sunrise Atelier: Chiếm tỷ trọng lớn nhất với 40,497,600,327 VNĐ (xấp xỉ 41%).
- Velvet Crumbs: Đứng thứ hai với 27,069,767,098 VNĐ (xấp xỉ 27.4%).
- Golden Whisk: Đạt 19,632,235,332 VNĐ (xấp xỉ 19.9%).
- Bloom Bakehouse: Quy mô nhỏ nhất với 11,546,552,235 VNĐ (xấp xỉ 11.7%).
Phân bổ chi tiêu theo danh mục & nguyên liệu chính:
- Nguyên liệu (NL) cao cấp: Chiếm vị trí độc tôn với 49,907,050,430 VNĐ (hơn 50.5% tổng chi), trong đó dòng sản phẩm Tinh chất vanilla đóng góp phần lớn với giá trị mua sắm lên tới 33,187,137,236 VNĐ.
- Nguyên liệu (NL) chính: Tiêu tốn 25,045,976,646 VNĐ (gồm các mặt hàng chủ lực như Đường cát trắng: 12,258,930,523 VNĐ và Bột mì số 13: 11,268,600,876 VNĐ).
- Bao bì: Chiếm 16,406,718,034 VNĐ (đại diện lớn nhất là Hộp giấy bánh kem đúng bằng giá trị toàn danh mục).
- Nguyên liệu (NL) trang trí: Chiếm tỷ trọng thấp nhất với 7,386,409,882 VNĐ (toàn bộ là chi phí mua Dâu tây tươi).

Hiệu suất vận hành & Rủi ro Logistics

Thời gian chuẩn bị (Lead time): Thời gian cung ứng trung bình từ lúc đặt hàng đến khi nhận hàng đạt mức ấn tượng là 16 giờ.
Rủi ro trễ giao hàng (Delays):
- Tỷ lệ đơn hàng bị trễ giao lên tới 20% (tương đương 1,349 PO trên tổng số 6,847 PO). Mặc dù tỷ lệ trễ khá cao nhưng thời gian trễ trung bình chỉ dừng ở mức 1 giờ.
- Tỷ lệ đơn hàng giao đúng hạn đạt 80%.
Tỷ lệ lỗi & Chất lượng đầu vào: Tỷ lệ lỗi sản phẩm trung bình được kiểm soát tương đối tốt ở mức 1.07%.
Áp lực vận hành nội bộ:
- Tỷ lệ đơn hàng khẩn (Urgent PO) chiếm tới 34% (với 2,343 PO). Việc phát sinh quá nhiều đơn hàng khẩn có thể là nguyên nhân gián tiếp đẩy chi phí vận chuyển tăng cao và giảm khả năng thương lượng giá.
- Ghi nhận 559 PO thuộc nhóm hàng cận hạn sử dụng (Cận Date), tiềm ẩn rủi ro lãng phí và hủy hàng nếu không được tiêu thụ nhanh.

Đánh giá hiệu năng nhân sự thu mua

Đội ngũ gồm 4 nhân sự thu mua có sự phân hóa về khối lượng công việc đảm nhiệm cũng như hiệu quả tối ưu hóa chi phí (Savings):

Gia Hân: Nhân sự có hiệu năng tối ưu tốt nhất. Tuy đứng thứ hai về số lượng PO (2,016 PO) và ngân sách xử lý (27,492,290,314 VNĐ), nhưng Gia Hân mang về khoản tiết kiệm lớn nhất với 980,624,505 VNĐ (tỷ lệ tiết kiệm thực tế đạt tới 3.57%).
Minh Anh: Nhân sự gánh vác khối lượng công việc lớn nhất khi xử lý tới 2,421 PO (gần 35.4% lượng PO toàn hệ thống) với tổng ngân sách chi tiêu cao nhất đạt 36,318,017,547 VNĐ. Minh Anh mang lại giá trị tiết kiệm lớn thứ hai với 912,931,194 VNĐ (tỷ lệ tiết kiệm đạt 2.51%).
Minh Khang: Vận hành hiệu quả ở mức trung bình khá khi xử lý 1,385 PO với ngân sách 20,141,653,333 VNĐ, mang lại khoản tiết kiệm 683,876,534 VNĐ (tỷ lệ tiết kiệm đạt mức tốt 3.39%).
Nhật Nam: Nhân sự có sản lượng thấp nhất với 1,025 PO, ngân sách xử lý 14,794,193,798 VNĐ và chỉ mang lại khoản tiết kiệm khiêm tốn là 318,637,646 VNĐ (tỷ lệ tiết kiệm thấp nhất hệ thống, chỉ đạt 2.15%).

INSIGHTS

Tính chu kỳ mùa vụ và rủi ro thắt nút dòng tiền vào cuối năm

Sự thật ngầm hiểu: Doanh nghiệp chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi tính thời vụ của thị trường bánh ngọt. Việc dồn ép dòng tiền tập trung thu mua quá lớn vào các tháng cao điểm cuối năm mà không có kế hoạch dự trữ, thương lượng hợp đồng khung từ trước khiến doanh nghiệp chịu áp lực tài chính rất nặng nề và làm giảm biên độ tối ưu hóa chi phí.
Số liệu chứng minh:
- Biến động chi tiêu khổng lồ giữa các tháng: Chi tiêu chạm đáy vào Tháng 5 với chỉ 4,630,458,081 VNĐ, sau đó tăng vọt thần tốc lên mức cao nhất vào Tháng 12 với 14,560,442,775 VNĐ (tăng gấp 3.14 lần). Các tháng lân cận như Tháng 9 (11.57 tỷ VNĐ) và Tháng 11 (10.00 tỷ VNĐ) cũng ghi nhận mức chi tiêu vượt trội.
- Xu hướng Saving tỷ lệ thuận với chi tiêu nhưng biên độ không cải thiện: Saving đạt đỉnh vào Tháng 12 (433 triệu VNĐ) và Tháng 9 (327 triệu VNĐ), nhưng tỷ lệ Saving trung bình vẫn đi ngang quanh mức 3%. Điều này chứng tỏ doanh nghiệp chưa tận dụng được quy mô chi tiêu cực lớn vào cuối năm (vị thế mua sỉ số lượng lớn) để ép giá nhà cung cấp xuống sâu hơn, do toàn bộ đơn hàng đều phát sinh ngắn hạn theo mùa.

Sự bất hợp lý trong phân bổ hạn mức công việc và nghịch lý hiệu suất tối ưu hóa chi phí của nhân sự

Quy trình phân bổ đơn hàng và danh mục thu mua đang mang tính cào bằng hoặc dồn gánh nặng lên một nhân sự duy nhất dẫn đến hiện tượng quá tải và sụt giảm hiệu suất đàm phán. Ngược lại, nhân viên có kỹ năng tối ưu hóa chi phí xuất sắc nhất lại chưa được khai thác hết tiềm năng, trong khi nhân viên có năng lực yếu nhất đang vận hành lãng phí ngân sách.
Số liệu chứng minh:
- Năng lực đàm phán xuất sắc của Gia Hân: Gia Hân chỉ xử lý 2,016 PO và chi tiêu 27,492,290,314 VNĐ (28% tổng ngân sách) nhưng lại mang về mức Saving kỷ lục toàn hệ thống là 980,624,505 VNĐ (tỷ lệ tiết kiệm đạt 3.57%).
- Sự quá tải làm giảm hiệu năng của Minh Anh: Minh Anh gánh tới 37% tổng chi tiêu (36,318,017,547 VNĐ) và thực hiện tới 2,421 PO (chiếm 35.4%). Do khối lượng quá lớn, tỷ lệ Saving của Minh Anh bị kéo tụt xuống chỉ còn 2.51% (912,931,194 VNĐ).
- Hiệu suất kém của Nhật Nam: Xử lý ít việc nhất (1,025 PO, chiếm 15% ngân sách) nhưng chỉ đem lại tỷ lệ Saving nghèo nàn 2.15% (318,637,646 VNĐ) – cho thấy sự thiếu hụt nghiêm trọng trong kỹ năng thương lượng hoặc phân sai danh mục hàng hóa dễ mua/khó mặc cả.

Rủi ro phân mảnh nhà cung cấp

Việc doanh nghiệp phân bổ đơn hàng chia đều một cách cơ học cho cả 7 nhà cung cấp phản ánh sự thiếu hụt của một hệ thống đánh giá & xếp hạng nhà cung cấp (Supplier Scorecard). Chiến lược này không những làm mất đi lợi thế đàm phán theo quy mô (Volume Consolidation) mà còn khiến chuỗi cung ứng dễ bị tổn thương bởi tỷ lệ trễ giao hàng (20%) và tỷ lệ hàng lỗi nhẹ cực kỳ cao (38.5%).
Số liệu chứng minh:
- Cơ chế chia đều đơn mua bất hợp lý: Số lượng PO phân bổ cho 7 nhà cung cấp dao động sát nút nhau từ 932 đến 1,021 PO (mỗi nhà cung cấp chiếm gần như chính xác 14% tổng số đơn mua). Không có bất kỳ nhà cung cấp chiến lược nào được ưu tiên để nhận lượng đơn lớn nhằm giảm đơn giá.
- Chất lượng đầu vào báo động: Mặc dù tỷ lệ hàng lỗi nặng (phải đổi trả) chỉ trung bình 1%, nhưng có tới 38.5% tổng số đơn hàng (2,639 PO) bị phân loại là “Lỗi nhẹ”. Điều này gây lãng phí nguồn lực vận hành của bếp bánh khi phải tốn công phân loại, kiểm đếm lại hoặc bù đắp hư hao.
- Nghẽn logistics do đơn hàng khẩn: Tỷ lệ đơn hàng khẩn chiếm tới 34% (2,343 PO). Việc liên tục đặt hàng gấp tạo áp lực khiến tỷ lệ giao đúng hạn của nhà cung cấp sụt giảm nghiêm trọng 20% so với chu kỳ trước (chỉ còn đạt 80%).

ĐỀ XUẤT

Ký hợp đồng khung năm (BPA) cho nguyên liệu chủ lực

Tập trung đàm phán hợp đồng khung dài hạn (1 năm) cho Tinh chất vanilla (chiếm chi phí lớn nhất: 33.18 tỷ VNĐ, tương đương >33% tổng ngân sách) và nhóm nguyên liệu chính (đường cát, bột mì số 13).
Cam kết sản lượng tối thiểu theo năm để đàm phán giảm đơn giá đầu vào trực tiếp từ 3% – 5%.
Đàm phán điều khoản thanh toán linh hoạt, cho phép giãn tiến độ dòng tiền vào giai đoạn cao điểm cuối năm (Tháng 9 – Tháng 12).
San phẳng áp lực dòng tiền quý IV và nâng tỷ lệ Saving của nhóm nguyên liệu cao cấp từ 3% lên ge 4.5%.

Đề xuất 2: Tái phân bổ công việc nội bộ và đào tạo nâng cao hiệu suất nhân sự

Giảm tải cho Minh Anh: Chuyển bớt danh mục Bao bì và Trang trí sang nhân sự khác để giảm số lượng PO Minh Anh xử lý từ 35.4% (2,421 PO) xuống mức cân bằng approx 25%, giúp nhân sự này tập trung tối ưu chất lượng giao dịch.
Phát huy thế mạnh Gia Hân: Giao quyền đàm phán chính các hợp đồng khung lớn cho Gia Hân để tận dụng kỹ năng thương lượng xuất sắc (đang đạt tỷ lệ Saving cao nhất hệ thống: 3.57%).
Đào tạo nội bộ: Thiết lập cơ chế Gia Hân kèm cặp Nhật Nam nhằm cải thiện và nâng tỷ lệ Saving của Nhật Nam từ 2.15% lên mục tiêu tối thiểu 2.8%.
Tối ưu hóa năng lực đàm phán của từng cá nhân, xóa bỏ tình trạng quá tải công việc gây sụt giảm hiệu năng.

Áp dụng Supplier Scorecard và chuẩn hóa quy trình giảm đơn hàng khẩn

Xóa bỏ cơ chế chia đều đơn mua cào bằng (14%/NCC): Gom tối thiểu 65% tổng sản lượng và ngân sách thu mua tập trung vào 3 nhà cung cấp có hiệu suất vận hành tốt nhất.
Triển khai Scorecard hàng quý: Đánh giá 7 nhà cung cấp theo các tiêu chuẩn nghiêm ngặt: Giao đúng hạn (Target ge 90%), Lỗi nhẹ (Target < 15%), và Lead time (le 16 giờ). Giảm tỷ trọng đơn hàng của các đối tác yếu kém xuống dưới 8%.
Kiểm soát đơn khẩn (Urgent PO): Phối hợp với bộ phận Sản xuất chuẩn hóa quy trình dự báo nguyên vật liệu trước 3 – 5 ngày, đồng thời thiết lập định mức tồn kho an toàn cho nhóm hàng dễ cận date nhằm hạn chế việc đặt hàng gấp (hiện đang chiếm 34%).
Tăng tỷ lệ giao đúng hạn toàn hệ thống lên ge 92% và kéo giảm tỷ lệ trễ giao hàng chung xuống dưới 8%.

Starttrain visuals used

Need help?

Nếu có thắc mắc về khóa học, tài liệu hoặc cần tư vấn chuyên môn. Đội ngũ chuyên gia Starttrain sẵn sàng hỗ trợ và giải đáp mọi câu hỏi của bạn nhanh chóng.